主持人：作为精品酒店，如何实现精品酒店的特色化、差异化与连锁经营过程中的可复制性之间的平衡？
戴院长：对于精品饭店来说，除了价格，更加强调顾客的同质性，注重顾客之间的相互影响，这本身也是精品饭店的独特氛围的一部分，因而具有俱乐部制的一些特点。从这个意义上说，判断一个饭店是否是精品饭店，首先得看它的顾客群。顾客不仅选择饭店，更是在选择其他顾客——一个与自己身份、地位、信仰、偏好等相似的阶层。对于精品饭店来说，饭店规模不大，同时顾客是相对同质的，这样有利于业主、管理方与顾客的充分沟通，因而顾客的影响力更大，归属感更强，在饭店的各个方面会留下较多的个性化印记。从这个意义上说，精品饭店更像是顾客的饭店，而不仅仅是一个业主的盈利工具。
精品饭店在发展过程中需进行经营管理模式的创新。精品饭店可以采取集团化的经营模式，在运营和管理过程、管理的规范和服务标准的统一的基础上，每一家饭店都可以是个性化的存在。集团对成员饭店的控制，更多是体现在融投资、财务管理、市场营销和人力资源等方面，各个饭店在具体的经营管理过程中则有更大的独立性和自主权。在服务理念、服务规范和服务内容等方面，也将出现较大的突破，顾客的参与性更强。精品饭店不只是一类住宿型企业，也是一类经营历史文化或时尚文化的企业，它的发展还需要精通历史、文化的人士参与。
独立的精品饭店可以加入松散型精品饭店联盟，如“布提客(BOUTIQUE)网络”已经成了老饭店的专有名词，即便没有高星级，只要加入该网络便能显示出饭店的历史与文化价值。中国的精品饭店也可以组建自己的营销网络，这种松散型的组织也许更适合精品饭店的个性化和多样化特征。
黄总：
刚刚我们提到维也纳旗下各精品酒店品牌有着明显的区别于其它酒店的特色，如我们的欧式风格门楼和大堂，音乐艺术、健康餐饮等等，正如刚刚戴院长所提到的，精品酒店独特的个性化的产品和服务会给到客户深刻印象和记忆。
作为定位于精品酒店的民族品牌，保持酒店的特色化、差异化是我们与竞争对手竞争的利器，我们将上述精品酒店的特征进行提炼和总结，并应用于企业连锁和复制过程中。同时，通过企业统一采购、统一产品标准、统一服务、统一门店标识，我们形成了强大的竞争力和品牌合力，又进一步提升了维也纳旗下各精品酒店品牌的知名度和美誉度，可以说，差异化和可复制性在维也纳企业达到了一个相互促进的平衡。
进一步来说，作为连锁企业，规模化复制能力是连锁企业的核心竞争力，不迅速做大规模，不进行规模化复制，连锁就失去了意义，也无法应对日益激烈的竞争。企业竞争犹如逆水行舟，不进则退，对于连锁型企业来说，快速复制就是其生命力的象征。
具体从企业来看，为了保证我们的产品和服务的标准化和统一化，在具体的执行过程中不走样，我们专门成立了标准化部门，对所有的产品和服务进行标准化设计和表单化管理，我们的IT部门根据维也纳自身特色制定了强大的IT系统，保障我们管理表单和信息传递的IT化。同时，我们的质检部门随时对分布全国的酒店进程质量抽检和巡检，发现产品和服务问题随时纠正。这些都保证了我们在连锁化过程中标准和服务统一的问题。
从效果来看，我们的入住率始终保持在90%以上，实践证明，维也纳精品酒店的差异化定位具有较强的竞争优势，是一种可被有效复制的经营模式。
主持人：戴院长，您认为民营饭店集团相对国有饭店集团具有哪些优势和劣势？民营饭店集团发展过程中需要实现哪些方面的突破？
戴院长：民营饭店集团最大的优势在于其机制的灵活性，其人才的聘用和任命以及薪酬机制都具有自主决断性，企业的战略性目标往往更能得到贯彻。但民营企业发展过程中面临很多“玻璃门”，如融资渠道不畅，难以参与国有饭店的分离重组过程，在引进人才时面临落户的难题，人员流动性极高等。
民营饭店集团大多是家族式企业，在集团初具规模的时候，家族化经营是非常必要和必须的。但当集团达到一定规模继续扩张时，就有必要将现代企业制度引入家族制，改进公司治理结构，提高企业管理透明度，引入经理人并建立起现代化的企业管理体系，逐步实现从个人英雄主义到国际化领导团队的转变，从“打工文化”到当家作主的文化转变，直至从中国的民营企业到国际化企业转变。所有权家族化、经营层社会化、股权逐步公众化可能是民营饭店集团持续发展的三种行为取向。民营饭店集团还要重视社会责任，提升社会责任，让更多的社会利益相关者来分享自己的价值，促进价值的进一步增长。
主持人：黄总，维也纳酒店集团作为一家民营企业，是如何打破玻璃门和突破天花板，取得今天的成就的？
戴院长：维也纳酒店集团即将迎来20周年的大庆。从最初1家店到如今分布全国几十个大中城市，逾140家门店，走到今天确实不易。
我认为维也纳能得以快速发展，有以下几个方面的经验值得总结。首先差异化准确定位，形成独特竞争力。维也纳定位于中档及精品酒店市场，正处于快速发展期，成功的差异化定位有效地保障公司独特竞争力和盈利能力稳定增长。公司在全球首创了“音乐艺术+精品酒店+健康餐饮”的业态组合模式，将酒店打造成为高雅的，艺术的，高品位的，优质服务的，安全环保的，价格平易近人的精品酒店模式。
其次是我们自主创新能力，公司的创新文化是企业不断前进的助推剂。如我们在业内首先提出中档精品概念，首创“音乐艺术”主题酒店，我们的产品经典、温馨、高品质、艺术气息浓厚，以及我们别具一格的健康餐饮，都具备高可识别性和高性价比优势。这些创新成果都有效地保障了我们企业在激烈竞争中得以脱颖而出并快速发展
第三，借力科技提升我们的管理效率和管理水平。公司IT部门具备强大的研发能力，为维也纳量身定制了多套自助版权的IT管理系统，大大提升了企业管理效率和管理水平。
第四，公司在人力资源投入上不惜重金，企业内汇聚大批行业精英人才为企业发展保驾护航。公司管理团队间接持股的股权激励设计使公司高、中层管理人员个人利益和公司利益保持高度一致，保证了管理团队的稳定。公司超过19年的经营历史培育了大批连锁酒店经营的优秀人才。公司高度重视员工培训工作，建立了完善的人才培养制度和人才梯队建设系统。完整的培训体系、针对不同岗位员工进行相应的业务技能和服务规程培训是公司长期维持较高的服务水准和管理水平的坚实保证。同时，我们逐步完善公司治理结构，建立职业经理人制度。
第五，资本市场助力，公司通过两轮风投的引进，为企业扩张提供了强有力的资金保障并提升了公司治理水平。
我认为维也纳能取得今天这些成绩，以上几点至关重要，当然企业能取得成功，跟国家整个大环境和社会高速发展是分不开。
主持人：黄总，作为维也纳集团的创始人，请您谈谈集团未来发展战略？
黄总：当前，处于中高端的精品商务连锁领域，还正处于群雄割据的局面，这一点很像之前经济型酒店刚刚兴起的时候，此情此景，正给了像维也纳这样的民族品牌在这一细分市场取得领先优势的巨大机会。未来中国精品连锁酒店存在巨大发展空间，是一片发展广阔的蓝海。为此维也纳酒店将在以下几个方面为未来企业腾飞做好准备：
1）启动多品牌战略——打造多品牌酒店集团，建立四大品牌，实现高中低精品酒店市场全覆盖，积极打造中国精品酒店领域领袖品牌。具体品牌在前面已经提到过。
2）在保障质量的同时实现快速扩张。作为定位于精品连锁酒店的维也纳，我们在关注扩张规模的同时更重视扩张质量，并以此制定自身门店扩张计划。到目前，我们在全国各大中型城市已有超过130家分店（含筹建项目），同时我们将以每年新开60-80家分店的发展速度，用三到五年时间完成全国达300家酒店以上的战略布局。
3）大力发展加盟业务。
我们首创加盟酒店行业三大承诺，承诺在六个月内，让新加盟酒店的综合入住率超过80%，保障加盟商获取稳定收益，可以说给我们的加盟商吃了一颗定心丸。相信会有越来越多的单体酒店加盟维也纳品牌。
承诺一、 加盟维也纳，若在开业后6个月内未达到加盟方理想房价和80%以上入住率，按照加盟方的意愿，可无偿解约。同时维也纳将全额退回加盟管理顾问费；如果加盟酒店已按照维也纳的要求进行市场推广仍未达到，维也纳将倒赔加盟方人民币30万元；
承诺二、 加盟酒店在任何经营月度入住率达不到80%，维也纳均免收加盟服务支持费；
承诺三、 合同期内任何经营时段如连续6个月达不到80%入住率，均可按业主方无偿解约。
（4）关于资本市场——积极运作上市，选择合适时间及市场上市
我们将主要立足于自身的稳步拓展，但不排除进行并购投资。同时，经过A、B两轮融资后，维也纳的上市计划已经正式启动，目前各项上市准备工作正在有条不紊的进行中。